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学校管理者如何修炼服务型领导力?
时间:2022-12-22 16:36:13-3301

(来源:人民教育)作为学校的管理者,需要具有“服务”意识,练就服务型领导力。但“服务”就是取悦式的服从吗?如何正确理解“服务”二字?服务型领导力的核心是什么?一起来看这篇文章的观点——

领导干部要有“服务”意识。面向未来的学校管理者必须修炼服务型领导力,树立“服务型领导”理念,心中装有师生,自觉为师生的发展服务,为学校的发展服务,为建设现代化国家服务。

一、服务型领导以“服务学生生命成长”为根本目的

服务型领导力以服务他人为目的,学生是学校管理者最重要的服务对象。假如一所学校有着“眼睛向下”的组织行为文化,所有干部、教师都时刻关注学生而忘却了校长站在哪里,这所学校一定能取得成功;反之,当所有人都在关注着校长,并不在乎身边的学生发生了什么,糟糕的教育一定会不断冒出。为此,有必要重新定义未来学校管理者的使命。领导学校需要推进一种新的范式,即以“服务学生生命成长”作为推进各项工作的根本目的。

有人对于“服务”“服务型领导力”的内涵产生了误会,误认为学校管理者应当为学生提供“仆人式”的服务,学生决定做什么、什么时候做、在哪里做以及如何做,教师和学校领导都应当服从!把取悦学生作为学校“服务型领导力”的评价指标。这样片面强调“形式上的服务”反而会导致领导力的弱化。

“所有卓越的领导力都始于愿景”,学校管理者要让全体学生心中有梦想并带领他们朝着梦想前进,而不是随意地让学生在校园里漫无目的游荡。假如一所学校的校风不良又缺乏来自学校内部的变革力量,学生不思上进,即使那些“简单化、表面上”的服务做得再诚恳,整个学校组织仍然还是在“原地打转”,很难走上有效发展的轨道。领导学校取得成功的原动力在于愿景带来的“方向感”,只有正确把握领导与服务的关系,关注服务与愿景的匹配度,干部、教师以“教育的视角”研究如何更好地为学生服务,才能正确地领导、管理学校并更好地教育学生。

二、服务型领导以“推动教师专业发展”为基本前提

学校管理者的重要使命在于促进教师成长,正如教师获得成功的标志在于“促进了学生成长”那样。以“推动教师专业发展”为己任的学校管理者通常会自觉寻找表扬和鼓励教职工的机会,或者私下向教职工提出恰当的意见,以满腔热情鼓励教师成为立德树人的行家里手,主动帮助教师在运用教育教学理论、开展实践探索过程中脱颖而出,促进教师在完成教育教学任务的过程中实现个人发展目标。

学校管理者要以强大的洞察力寻找机会成就教师,用“责任与良知”唤醒教师的激情与自觉,带领教师团队共同承担起责任,向学生兑现作为教师的承诺。中小学教师的使命远远不只是给学生上课,除了教授知识、训练技能,还要帮助学生立德,培育社会主义核心价值观。教师需要坚守一系列价值观,例如“安全、健康与保护,有效的教与学,参与与和谐,全纳与平等”等。

教师关爱学生,并不是去做“抽象的说唱”,而是要发现、研究并解决现实存在的教育教学问题,并且在完成当前的任务、日常职责和项目推进等工作之后,深入思考下一步应该再做什么。教师拥有娴熟的专业技术、高超的教育能力和卓越的教育智慧,是学校高质量发展的前提。积极的管理是向前看的管理,学校管理者应当带领全校教师“以解决问题的视角”去看待现实问题,不是让大家“围着问题跳舞”,而是需要钻入问题的中心,揪出引发问题的那个“原因”,鼓励教师在解决问题的过程中提升自身的专业技术、能力和智慧。教师在校长带领下,会学会承担起责任,表现也会日显成熟。因此,带领大家共同进步,这是教师期望的领导力,教师需要助力自身成长的力量型领导。

管理者的一项重要任务是创造激励人心的环境。有些办学条件简陋、困难重重的学校,之所以能够创造出充满激情的教育教学环境,这与管理者平易近人的服务型领导风格紧密相关。高明的“服务型管理者”总是有很好的办法号召广大教师积极行动,利用集体智慧去讨论问题如何解决,并推动学校各项事业不断进步。

三、服务型领导以“建立全员信任关系”为逻辑基础

让人感动并激发工作热情的服务是获得信任感的基础。学生在自己的发展需求得到教师及时响应的过程中,建立起对教师的信任;同样道理,学校管理者对教师的需求作出及时响应,也是建立值得信任的领导者形象的主要渠道。

信任的本质在于正确理解人与人之间的关系,学校管理者目光向下的每一次真诚服务,总能获得师生员工信任感增值的回报。虽然学校管理者通常通过“发号施令”来建立上下级之间的关系,但是要想让教职工做到发自内心的“听话”,应当先好好听教职工说话。倾听是赢得信任的第一步,学校管理者要以认真关注的方式倾听教职工的呼声,然后通过判断与反思发现问题或者误会在哪里,使教职工感受到来自上层领导的坦诚和信任,最后以突破的方式找到做通思想工作或解决问题的关键,生发出直指内心的力量。

学校管理者要善于在倾听与随意的交谈中发现教师的合理需求,聚焦教师职业发展、薪资待遇、专业自由、良好人际氛围等最为关键的问题,为教师的发展创造条件和机会、分享资源、提供指导,并表现出作为管理者的谦虚、坦诚、人际接纳和尽责。值得一提的是,这种交流应当是广泛的,而不是定格在某个个体或小范围的团队中,学校管理者必须保持心胸宽广,这是赢得信任的关键因素。

无论多么自信的学校管理者,对学校的现状总是充满担心。时不时冒出的家校冲突、办学现实与外部要求的冲突、校园内部发生的各种摩擦;对于不良业绩的担忧……领导和管理学校的那些繁杂的日常工作,仍然是大多数学校管理者感到痛苦的根源。但是,如果管理者将自己的工作目标仅仅定格在如何减少这些恐惧,那么领导团队奋力创建的只不过是一个围绕这些恐惧而运转的组织,各级干部形成了“每天去指责、训斥和控制人”的行为习惯,这是最为典型的不信任教职工的不良习惯,会使学校组织的健康受到严重损伤。

管理者要做到“先把眼前的困难和恐惧吞咽下去”,并克制自己别将那些“担忧的话题”随意发泄。只有内心强大的管理者,才能在学校组织遇到困境时仍然保持解决问题的洞察力,并以信任的方式发动教师一起寻找问题的原因,而不是一味指责他人。学校管理者还应当树立强大、果断和坚韧的形象,以自信和勇气广泛猎取有用的信息,大胆地向教师放权,让教师自主工作、参与决策,从而释放出才能和创造力,共同探究学校变革的方向和内在动力,保持积极寻求学校发展机会的“集体敏感性”。

综上所述,“实现更好的使命”是服务型领导力的核心,学校管理者要以更广阔的视角,从未来发展的挑战中找到正确理解学校教育根本使命的突破口。以服务于师生员工的领导方式,形成一种让学生茁壮成长的校园文化,这也正是中小学教育走向高质量发展的关键要素和力量源泉所在。

(作者系国家督学,北京外国语大学研究员、硕士研究生导师,北京外国语大学附属学校校长,特级教师)

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